21.02.2012
Gehätschelte Mitarbeiter
Nie waren sie so wertvoll wie heute
Von Christian Füller
Als ihre Tochter in die Schule kam, stand Cornelia Schmitt-Plank an einem Wendepunkt. Die Schule dauerte nur knapp bis Mittag. Sollte sie einen Job suchen mit Arbeitszeiten, die stabiler sind - und kürzer? "Dann hätte ich jeden Morgen um acht Uhr die Stechuhr drücken müssen und spätestens um eins wieder gehen, um mich um Katharina zu kümmern."
Man sieht Unwohlsein in ihr aufsteigen. "Das wäre nicht mein Leben gewesen", braust Schmitt-Plank für einen Moment auf. "Da wäre keine Flexibilität, kein Spielraum für interessante Aufgaben, die auch meiner Ausbildung entsprechen. Ich will arbeiten. Das macht mich glücklich und bietet mir Unabhängigkeit. Und ich will auch einen kreativen Job, der mich fordert."
Tatsächlich hat Cornelia Schmitt-Plank, 45, jetzt zwei Jobs. Sie koordiniert die Kooperation einer SAP-Abteilung für neue Applikationen mit Partnern in Indien, China und den USA. Und sie betreut ab 16 Uhr ihre Tochter, wenn sie vom Hort einer Heidelberger Grundschule nach Hause kommt. Möglich macht das ein komplexes Arbeitszeitmodell: Phasen im Betrieb und im Homeoffice wechseln sich ab. "Wenn ein großes Projekt in der Abstimmung ist, kann es sein, dass ich von zu Hause aus zum Beispiel mit Kollegen in den USA zusammenarbeite."
Das Personal ist auch nicht mehr wie früher - es ist wählerischer
3 Tage halb / 1 Tag ganz / 1 Tag home. Oder: 2 Tage halb / 1 Tag voll / 2 home. Oder: 12 Präsenzwochen / 10 freie Tage/ 1 volle Stelle. Die Kürzel für die Arbeitszeiten moderner Beschäftigter sind komplizierter als die Aufstellungsschemata moderner Fußballteams. Es steckt ja auch eine ähnliche Philosophie dahinter: Jeder Spieler wird gebraucht, jeder muss voll flexibel sein - notfalls zur Erholung auf der Bank wie gerade Arjen Robben, Bayern Münchens halbe Flügelzange.
"Wir sind ein People-zentriertes Unternehmen", so drückt es Jörg Staff aus, Personalleiter beim Software-Giganten SAP. "Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital." Das Stichwort aus dem Betriebswirte-Chinesisch heißt Employer Branding (Markenbildung als attraktiver Arbeitgeber). Es bedeutet: Wir müssen uns um unsere Leute kümmern, sie sind unser Know-how. Daher werden Firmen bald jeden Kopfstand machen, damit ihr Personal bleibt - und es stetig weiter qualifizieren.
Was die Unternehmen motiviert, ist nicht etwa Altruismus, sondern ein ausgedünnter Akademiker-Arbeitsmarkt. Seit Jahren beklagen Unternehmen den Fachkräftemangel: Je nach Berechnungsmethode sollen zwischen 70.000 und über 200.000 Ingenieure, Informatiker und andere Hochqualifizierte fehlen. Ob der Mangel wirklich so groß ist oder auch Taktik hinter dem Daueralarm steckt, ist umstritten. Klar ist aber, dass gut qualifizierte Hochschulabsolventen gefragt sind. Der "war for talents" ist längst mehr als nur eine Werbechiffre von Beratern - und zwingt Unternehmen zu einer neuen Personalpolitik.
Telekom: Bachelor, Master und Doktoren in Magenta
"Wir stehen am Beginn einer Ära, in der Talent wichtiger wird als Kapital", sagt Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom, einem der größten deutschen Arbeitgeber. "Mit Aus- und Ausbildungszeiten müssen wir die Unternehmen für Talente attraktiver machen." Was Sattelberger für die ganze Wirtschaft fordert, hat er in seinem Unternehmen gerade begonnen: Mitarbeiter können sich im und neben dem Job nach oben qualifizieren. Die Telekom bildet bis Sommer 2012 über 600 junge Facharbeiter berufsbegleitend zum Bachelor fort, weitere 100 zum Master. Inzwischen kann man sogar in Magenta promovieren.
René Zaremba, 40, war erfahrener Telekom-Projektmanager mit BWL-Abschluss von einer Fachhochschule. Jetzt studiert er an der Zeppelin-Uni in Friedrichshafen, wie man digitale Geschäftsmodelle entwickelt. Das 18-monatige Studium kostet fürstliche 24.000 Euro - die Hälfte zahlt der Arbeitgeber. Und gibt Zaremba 15 Tage Sonderurlaub für Präsenzphasen im Studium, die den Stralsunder Betriebswirtschaftler auch an die University of Cambridge führen werden. Allerdings: Den Rest der 60 Vor-Ort-Studientage muss Zaremba selber investieren.
Die Telekom zählt allein in Deutschland 126.000 Beschäftigte. Der Altersschnitt der Belegschaft liegt bei knapp 44 Jahren - knapp über dem Schnitt aller Erwerbstätigen im Land. Fragt man den obersten Telekom-Personaler, ob es da reicht, 700 Ingenieuren und Informatikern ein Upgrade zu verpassen, wird er nachdenklich. "Wir handeln lieber, bevor uns das Wasser bis zum Hals steht", so Sattelberger. "International sind wir mit unserer Talentpolitik noch hintendran, national weit vorn."
SAP: "Bei uns gab es noch nie eine Stechuhr"
Bei SAP schmunzeln Personaler über solche Vergleiche. "Bei uns gab es noch nie eine Stechuhr, wir haben Vertrauensarbeitszeit", sagt Personalchef Jörg Staff. Und so kreativ, wie die Mitarbeiter mit der täglichen Arbeitszeit umgehen können, so sollen sie es auch längerfristig tun. Alle fünf Jahre können SAP-ler sechs Monate raus - nach Absprache mit ihren Chefs, versteht sich.
Christian Deller, 40, ist einer von ihnen. Gerade hat er eine achtmonatige Weltreise hinter sich, mit zwei Kindern und Frau. "Wir arbeiten heute in intellektuell extrem anspruchsvollen Positionen, und es gibt eine starke Verdichtung der Arbeitszeit. Es ist also wichtig, dass man seine Batterien immer wieder aufladen kann."
Deller arbeitet bei SAP im Personalmanagement. Es ist nicht seine erste Auszeit. Das letzte Mal promovierte er im Sabbatical - und zwar über flexible Arbeitszeitmodelle aus Sicht der Beschäftigten. Was sie ihm erzählten, klingt wie der sanfte Fluss der Gedanken aus einem Zen-Kurs: "Wenn man draußen ist, dann ist es möglich, wieder andere Gedanken zuzulassen", sagten High Potentials. Oder: "Es ist wichtig, dass man das Gefühl der Freiheit wieder erlangt." Oder: "Das, was einem in der Arbeit wahnsinnig wichtig vorkam, wird relativiert."
Das Menetekel Burnout
Solche ewigen Wahrheiten würde heute in den Personalabteilungen niemand mehr als esoterische Girlanden diskreditieren. Das neue Talentmanagement ist so etwas wie eine umfassende Zeit-, Qualifizierungs- und Gesundheitspolitik. Der Arbeitnehmer - nie war er so wertvoll wie heute. "Wie schaffen wir es, dass sich die älteren Mitarbeiter wohlfühlen?", fragt ein Personalreferent der Bayer AG. Der Chemieriese tut gut daran, diese Frage zu stellen. Heute ist ein Drittel der Beschäftigten über 50 Jahre alt; im Jahr 2020 werden es voraussichtlich 57 Prozent sein.
Der Mann referierte Anfang Februar auf der Hightech-Messe für Fortbildung und Qualifizierung, der Karlsruher Learntec. Sonst wird hier diskutiert, wie man Mitarbeiter mit technischem Schnickschnack wie "serious games" oder "Blended Learning" smarter macht. Diesmal aber war ein Schwerpunkt: Wie hält man sein Personal gesund, wie schützt man es vor Burnout?
Dazu kann auch die Frage gehören, wie man Mitarbeitern durch kritische Lebensabschnitte hilft. "Den Kollegen über 40 in einer Ehekrise zu beraten, ist heikel", sagt der Münsteraner Gesundheitsberater Marc Lenze. Aber natürlich sei rechtzeitige Hilfe besser, als ihn wegen der beinah zwangsläufigen Gesundheitsprobleme später ganz zu verlieren - bei 39 Prozent der schwer angeschlagenen Mitarbeiter sei eine Trennung der Hintergrund.
Verändert der demografische Wandel nur Hightech-Unternehmen oder große Konzerne wie Bayer? Nein, der Wettbewerb um die besten Köpfe ist überall ausgebrochen, quer durch den Mittelstand und auch in Branchen, wo man üblicherweise eher niedrige Qualifikationen vermutete. Zum Beispiel: im Wald.
Dort geht es beim "war for talents" nicht etwa darum, kapitale Zwölfender zu schießen, sondern die bestqualifizierten Forstwissenschaftler anzuheuern. "Zwischen 2017 und 2027 werden rund zwei Drittel unserer Forstwissenschaftler die Bayerischen Staatsforsten altersbedingt verlassen", sagt Philipp Bahnmüller, Sprecher der ehemaligen Behörden. "Deshalb stellen wir bereits jetzt im großem Umfang Forstakademiker ein - um für den Verrentungsknick ab 2016 vorzubeugen."
