07.08.2012
Nachwuchsprogramme
Fahrplan ins Chefbüro
Von Maria Huber
Einmal auf die Überholspur und dann ohne Unterbrechung bis zur Chefetage, so stellt sich Jana Dussel, 28, ihre Karriere vor. Zusammen mit 19 anderen hat sie sich gegen 1600 Mitbewerber durchgesetzt und einen Platz im Vorstandsassistentenprogramm der Allianz ergattert. Sieben bis acht Jahre, dann sollen die Bewerber im oberen Management angekommen sein, so sieht es das Programm vor.
"Ich möchte auf jeden Fall ins Topmanagement", sagt Jana Dussel. "Wenn man Karriere machen will, dann muss man strukturiert rangehen, sonst klappt das nicht in kurzer Zeit." Mit dieser Einstellung ist Dussel nicht allein: Man habe die Erfahrung gemacht, dass High Potentials sehr viel Wert auf eine gemanagte Karriere legen, sagt Stephanie Dickes, Leiterin der Personalentwicklung bei der Allianz.
Auch Katja Pischel, die im High Potential Programm bei Microsoft ist, sagt: "Ein strukturierter Karriereplan war mir wichtig, und dass der bei Microsoft angeboten wird, hat für mich den Ausschlag gegeben." Anders als bei der Allianz werden die Führungskräfte in spe bei dem Softwarehersteller aber nicht direkt ausgewählt, sondern müssen sich erst in einem ganz normalen Arbeitsverhältnis beweisen.
Zu Beginn jedes Jahres führen sie ein Gespräch mit "ihrem Manager", welche Ziele verfolgt werden sollen, Mitte des Jahres wird dann die Umsetzung beurteilt. Nur wer sich bewährt, wird in das Nachwuchsförderprogramm aufgenommen. "Ungefähr fünf Prozent des Personals werden vom Management ausgesucht und gezielt für zukünftige Führungsaufgaben gefördert", sagt Katrin Neuendorf, Senior HR Manager bei Microsoft.
Katja Pischel wurde nominiert. "Mein Manager und ich haben dann zusammen einen Plan entwickelt, wie er mir immer mehr Verantwortung übertragen kann", sagt sie. Dazu kamen Veranstaltungen und Seminare. Ob sie für immer bei Microsoft bleiben will, weiß sie nicht: "Es ist ein weiterer Meilenstein auf meinem Karriereweg."
Thorsten Knobbe, der bei der Beratung "Leaderspoint" auch Karrierepläne erstellt, warnt davor, zu lange mitzuspielen: "Man darf nie die Hoheit über die eigene Karriere aufgeben, sondern muss sich immer nach allen Seiten umsehen." Auch Headhunterin Sabine Hansen sagt, es sei eine gute Einstellung, nicht nur mit einem Unternehmen zu planen, auch finanziell: "Je höher Sie steigen, desto mehr Relevanz haben Sie auch draußen."
Auf Arbeitgeberseite hört man das nicht gerne: Die Programme sollen nicht nur die Karrieren der Führungskräfte planen, sondern sie so auch an die Unternehmen binden. Hansen weiß, wie schwer es sein kann, passende Führungskräfte von außen zu akquirieren. "Die Unternehmen haben alle die Lücke vor Augen, die in Europa durch die geburtenschwachen Jahrgänge entsteht", sagt sie. "High Potentials müssen sie erst einmal kriegen und das wird immer teurer."
Fördern ohne Pause
Auch MAN will mit einem General Management Programm Nachwuchskräfte aus den eigenen Reihen aufbauen - und behalten. "Danach hören wir aber nicht auf, da darf keine Pause entstehen", sagt Tatjana Thiel, Leiterin der Personalentwicklung.
BASF hat im Programm für High Potentials, dem "Curriculum", gleich einen Themenschwerpunkt, in dem künftige Führungskräfte lernen, wie man Feedback- und Zielgespräche führt und wie sie einmal selbst vielversprechende Nachwuchskräfte erkennen und fördern können.
Auch bei den bestehenden Programmen wollen die Unternehmen nicht stehen bleiben, die Förderinstrumente müssen ständig weiterentwickelt werden. Das ist die Aufgabe von Jan Grasshoff bei SAP. Er ist Leiter der weltweiten Personalentwicklung. "Wir setzen besonders stark auf möglichst viele Gespräche und Transparenz", sagt er. Für die soll auch die Software der Firma "successFactors" sorgen, die SAP kürzlich gekauft hat.
Wie in einer Cloud können Leistung und Potential verschiedener Mitarbeiter überall abgefragt werden, inklusive Selbsteinschätzungs-Tool. Doch auch E-Learning, Spiele und iPads baut er in die Förderung ein. "Ich will ständig Leute weiterentwickeln", sagt er. Innerhalb dieser Strategie gibt es auch ein Spiel, es heißt "CompetiYeti". Mitarbeiter müssen eine Reihe von Fragen beantworten, um immer weiter auf einen Berg hinauf zu steigen. Wer das schafft, gewinnt. Wer es nicht bis ganz nach oben schafft, wird vom Yeti mit der Keule gejagt.
