SPIEGEL: Herr Schweitzer, Renault hat sich durch die Übernahme von Nissan und Samsung in einen globalen Konzern verwandelt, der in der Weltliga ganz oben mitspielt. Ist Renault, wie viele Franzosen glauben, das Musterbeispiel für den Erfolg der französischen Wirtschaft?

Schweitzer: Ich bin da etwas vorsichtiger. Wenn man selbstgefällig wird, bekommt man erfahrungsgemäß Probleme. Aber die Entwicklung unseres Unternehmens und die der französischen Wirtschaft haben in der Tat eines gemeinsam: Beide haben sich seit Jahren deutlich verbessert, doch dies wird für viele jetzt erst sichtbar. Frankreichs Wirtschaft wächst seit einiger Zeit stark, die Arbeitslosigkeit sinkt, und die Inflation ist gering. Bei Renault haben wir beispielsweise lange an der Verbesserung unserer Qualität gearbeitet, wir haben Marktnischen wie bei den Großraumlimousinen erschlossen, sind in Ländern wie Deutschland der erfolgreichste Importeur. Aber erst seit der Allianz mit Nissan haben sich die Scheinwerfer stärker auf uns gerichtet.

SPIEGEL: Frankreich reagiert skeptisch bis widerstrebend auf die Globalisierung. Kritiker wie Viviane Forrester wettern gegen den Terrorismus der globalen Wirtschaft. Hatten Sie mit Widerständen zu kämpfen, als Sie Nissan und Samsung erwarben?

Schweitzer: Es gab in Frankreich keine Kritik am Einstieg in Nissan und Samsung. Bedeutender aber noch ist die Reaktion auf unseren jüngsten Deal mit Volvo im Lkw-Bereich, der gewiss schwieriger zu vermitteln war. Hier haben wir kein anderes Unternehmen erworben, sondern unsere Nutzfahrzeugsparte gegen eine Beteiligung von 15 Prozent an Volvo abgegeben. Doch auch dabei gab es keinerlei nennenswerten Widerstand in Frankreich.

SPIEGEL: Auch nicht vom Staat, Ihrem Großaktionär?

Schweitzer: Nein. Der französische Staat verfolgt eine ganz bestimmte Politik bei seinen Unternehmensbeteiligungen. Entweder er hat die Mehrheit, dann bestimmt er den Vorstandsvorsitzenden und steuert das Unternehmen. Oder er hat nicht die Mehrheit, und das ist bei Renault der Fall, dann nimmt er keinen Einfluss auf die Strategie und das Management von Renault.

SPIEGEL: Seit Renault 1945 von Charles de Gaulle verstaatlicht wurde, hat der Staat doch stets massiv in den Konzern eingegriffen. 1993 noch scheiterte die Fusion mit Volvo, weil die Schweden nicht mit einem Konzern zusammengehen wollten, der so stark vom Staat gesteuert wird.

Schweitzer: Der staatliche Anteil an Renault war damals tatsächlich ein Hauptgrund für das fehlgeschlagene Geschäft. In der Industrie muss man schnell reagieren und entscheiden können. Der Staat machte uns langsam. Aber wir haben daraus die Konsequenzen gezogen. Die Privatisierung war eines der wichtigsten Ziele für Renault. Und sie erfolgte dann ja auch in zwei Schritten 1994 und 1996.

SPIEGEL: Ist der noch immer hohe Staatsanteil von 44 Prozent in Zeiten der Globalisierung vielleicht auch ein Wettbewerbsvorteil: Sie müssen nicht so stark auf die Rendite achten und sind zugleich vor Übernahmeversuchen geschützt?

Schweitzer: Wir haben zwar den Staat als Aktionär, aber das heißt nicht, dass uns Rendite und Aktienkurs egal sind. Seit der Privatisierung hat sich der Kurs unserer Aktie besser als der fast aller anderen Automobilwerte entwickelt. Im Übrigen haben fast alle großen Autokonzerne einen stabilen Anteilseigner, der sie gegen feindliche Übernahmen schützt. Das sind große Familien wie die Agnellis bei Fiat, die Quandts bei BMW, die Ford- oder die Porsche-Familie. Oder es ist der Staat wie das Land Niedersachsen bei VW. Dieser Schutz ist auch wichtig, weil wir in einer zyklischen Branche arbeiten. Der Wert der Unternehmen an der Börse ist mitunter recht niedrig. Das Risiko feindlicher Übernahmen wäre ohne langfristig orientierte Aktionäre sehr groß.

SPIEGEL: Dennoch steigt die Zahl mehr oder weniger freundlicher Übernahmen in der Autoindustrie. Daimler-Benz schluckte Chrysler, Ford kaufte Volvo und Land Rover, General Motors hat sich bei Fiat eingekauft. Ist in der Branche der Größenwahn ausgebrochen?

Schweitzer: Größenwahn bedeutet ja, dass man wahnsinnig ist, und ich hoffe, dass dies auf die Manager in der Autoindustrie nicht zutrifft. Es gibt einen Grund dafür, dass so viele Fusionen in kurzer Zeit stattfanden: Strukturveränderungen in der Wirtschaft laufen nicht kontinuierlich ab. Das ist wie bei einem Vulkan: Lange Zeit passiert nichts, aber unter der Oberfläche steigt der Druck, und dann gibt es auf einmal den Ausbruch. Für die Autoindustrie war die Daimler/Chrysler-Fusion ein solcher Ausbruch.

SPIEGEL: Etwa zwei Drittel aller Fusionen und Übernahmen scheitern. Warum glaubt jeder Konzernchef, dass gerade ihm die Ausnahme gelingt?

Schweitzer: Die Fusionen in der Autoindustrie haben ja eine zentrale Ursache: Wir stellen technologisch hoch entwickelte Produkte zu einem recht niedrigen Preis her. Die Margen sind niedriger als in anderen Branchen. Wir müssen sehr preis- und kostenbewusst sein und die hohen Investitionen in neue Modelle auf eine möglichst große Stückzahl umlegen. Das gelingt natürlich mit mehreren Marken am leichtesten. Aber ich glaube, dass die ganze Branche jetzt erst mal wieder zur Ruhe kommen muss, um die Fusionen zum Erfolg zu führen.

SPIEGEL: Findet hier ein Verdrängungskampf statt, den nur wenige überleben?

Schweitzer: Ich habe kürzlich noch einmal die Biografie von Gianni Agnelli gelesen. Er sagte 1965 voraus, dass es 1980 nur noch fünf Automobilhersteller geben würde. Ich glaube nicht an diese Vorhersagen. Es gibt heute sechs Schwergewichte, General Motors, Ford, Toyota, DaimlerChrysler, Volkswagen und Renault/Nissan. Dann gibt es noch Firmen wie Honda, PSA (Peugeot und Citroën), BMW und Porsche. Ich sehe keinen technischen Grund, warum diese Firmen nicht überleben sollten. Ich glaube, dass BMW beispielsweise noch in 40 Jahren unabhängig sein kann.

SPIEGEL: Haben Sie jemals mit dem Gedanken gespielt, einen Anteil von BMW zu erwerben?

Schweitzer: Es gibt wohl keine Automobilfirma weltweit, die nicht glaubt, dass BMW ein hervorragendes Unternehmen ist. Und wenn man die Möglichkeit bekäme, BMW zu erwerben, wären viele interessiert. Aber die Familie verkauft nicht. Wir sind auch lange nicht so reich wie zum Beispiel Ford oder andere Firmen, die schon Interesse an BMW gezeigt haben. Also haben wir das nie wirklich angestrebt.

SPIEGEL: Vor nicht langer Zeit hätten nur wenige Renault zu den Firmen gezählt, die den Verdrängungskampf überleben. Renault galt als Symbol für die verkrustete französische Wirtschaft, im Besitz des Staates, gelenkt von ehemaligen Staatsbeamten. Wie war es möglich, Renault fit zu machen für die globalisierte Wirtschaft?

Schweitzer: Als ich 1986 zu dem Unternehmen kam, herrschte allgemein die Auffassung, dass Renault recht bald von der Bildfläche verschwinden würde. Im Jahr zuvor hatte Renault einen Verlust von zehn Milliarden Francs erwirtschaftet. Aber ich war überzeugt, dass Renault eine Zukunft hat. Es war für das Unternehmen auch keineswegs, wie Sie andeuten, von Nachteil, dass es seit seiner Verstaatlichung nach dem Krieg oft von früheren Beamten geführt wurde. Zwischen 1945 und 1975 herrschte bei Renault das Gegenteil von Sklerose. Es gab eine lange Phase schnellen Wachstums. Aber: Damals war Rentabilität nicht das Hauptziel, und Renault hat sich auch nicht auf die Öffnung des Heimatmarktes für Importe vorbereitet.

SPIEGEL: War die schwere Krise Anfang der achtziger Jahre die Voraussetzung für den Umschwung?

Schweitzer: Ja, 1985 war der Wendepunkt. Als Georges Besse damals zum Vorstandsvorsitzenden bestellt wurde, verkündete er: Unser Ziel ist es, Gewinne zu erwirtschaften, und zwar mit dem Verkauf von Autos mit hoher Qualität. Dies war recht ungewohnt bei Renault. Früher verfolgte man Ziele wie Expansion und sozialen Fortschritt. Manche Sozialreformen wurden zuerst bei Renault getestet, bevor sie im gesamten Land eingeführt wurden.

SPIEGEL: Massenhersteller wie Ford und VW geben Milliarden aus, um sich bei den Luxuswagen zu etablieren. Renault gab Milliarden für Nissan aus, einen schuldenbelasteten Massenhersteller. Wie vernünftig ist diese Strategie?

Schweitzer: Die Situation von Ford und Volkswagen unterscheidet sich deutlich von unserer. Beide sind schon stark im Massengeschäft vertreten. Wir hatten vor dem Einstieg bei Nissan mit einer einzigen Marke nur ein Volumen von etwa zwei Millionen Fahrzeugen. Wir mussten also erst einmal die Menge erhöhen. Zweitens glaube ich, dass wir eher die Marke Renault durch gute Qualität, Innovationen und neue Modelle nach vorn bringen sollten, bevor wir darüber nachdenken, zusätzlich Luxusmarken zu kaufen. Dies ist umso wichtiger, weil Luxusmarken wie Audi, BMW, Volvo und Mercedes-Benz in die Klein- und Mittelklassebereiche vordringen. Wenn wir hier kein starkes Markenimage haben, werden wir verlieren. Das heißt, wir müssen unsere Marke aufwerten. Das ist für uns viel wichtiger, als eine neue Marke obendrauf zu setzen.

SPIEGEL: Der Erfolg Ihrer Globalisierung hängt am stärksten von Nissan ab. DaimlerChrysler wollte Nissan nicht kaufen, weil Konzernchef Jürgen Schrempp nicht an den Erfolg eines Unternehmens mit Schulden von rund 20 Milliarden Dollar glaubt. Wenn er Recht hat, riskieren Sie mit Nissan nicht die Zukunft von Renault?

Schweitzer: Ich glaube, DaimlerChrysler hat damals Nissan vor allem deshalb nicht gekauft, weil sie gerade die deutsch-amerikanische Fusion begonnen hatten und es sehr schwierig ist, zwei so große Vorhaben auf einmal zu bewältigen. Ich war vor zwei Jahren, als wir die Verhandlungen mit Nissan begonnen hatten, schon sicher, dass Renault davon profitieren würde. Und heute bin ich noch sicherer.

SPIEGEL: Während Sie globalisieren, wird die Wettbewerbsfähigkeit von Renault zu Hause angegriffen. In Frankreich wurde nun die 35-Stunden-Woche eingeführt.

Schweitzer: Ich habe keinen Hehl daraus gemacht, dass ich gegen das Gesetz war. Aber es wurde uns zugleich ermöglicht, flexibler zu werden. Wir haben uns bei unseren Verhandlungen daran orientiert, was beispielsweise BMW in Deutschland erreicht hat: Bei verkürzter Arbeitszeit für den Einzelnen können die Fabriken durch verschiedene Schichtmodelle je nach Bedarf dennoch länger laufen. Wenn es nötig ist, können wir sechs Tage die Woche in drei Schichten arbeiten.

SPIEGEL: Für die einst so mächtigen Gewerkschaften in Frankreich muss die Sechs-Tage-Woche ein harter Rückschlag sein. Haben sie die Veränderungen akzeptiert?

Schweitzer: Ja, das Verständnis für die wirtschaftlichen Realitäten hat bei den französischen Gewerkschaften sehr stark zugenommen. Insgesamt sind wir in unseren französischen Fabriken flexibler geworden, als es viele mitbekommen haben. Die Regulierungen in einer amerikanischen Autofabrik beispielsweise, in der die Automobilarbeiter-Gewerkschaft UAW stark ist, sind sehr viel strikter als in jedem unserer Werke in Frankreich.

SPIEGEL: Herr Schweitzer, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.