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DER SPIEGEL

„Man darf uns hassen“

Domenico De Sole, 57, Chef des Modeimperiums Gucci, über seinen wieder entflammten Machtkampf mit dem eigenen Großaktionär Bernard Arnault, die Seele einer Marke und den aktuellen Luxusboom
SPIEGEL: Herr De Sole, als Sie 1994 die Führung bei Gucci übernahmen, stand die Firma dank endloser Streitereien konkurrierender Familienclans vor dem Bankrott. Seit dem Börsengang wurde das Unternehmen erfolgreicher, aber auch umkämpfter als jedes andere in der Modebranche. Wünschten Sie sich schon mal zurück in jene Clan-Ära, als man sich bei Vorstandssitzungen allenfalls eine blutige Nase holen konnte?
De Sole: Um Gottes willen, nein. Gucci ist heute eine völlig andere Firma, bei der alles stimmt: Umsätze, Gewinne, Management ...
SPIEGEL: ... nur die Aktionärsstruktur nicht.
De Sole: Ich habe nur mit einem Anteilseigner Probleme.
SPIEGEL: Ihrem 20-Prozent-Aktionär Bernard Arnault, Chef des Luxuskonzerns LVMH, mit dem Sie sich seit nunmehr zwei Jahren einen erbitterten Kampf liefern.
De Sole: Die Situation könnte kaum schlimmer sein. Arnault ist zwar Großaktionär, benimmt sich aber nicht wie einer. Das ist eine einzige Maskerade, denn LVMH ist auch unser Hauptkonkurrent: auf der Suche nach Talenten, Managern und Marken. Arnaults Interessen haben nichts mit denen eines normalen Aktionärs zu tun.
SPIEGEL: Der Kampf begann 1999, als der Franzose versuchte, die Kontrolle über die Gucci-Mehrheit zu bekommen. Damals schlugen Sie ihn, indem Sie das Aktienkapital aufstockten und den PPR-Konzern als Hauptaktionär ins Boot holten. Seitdem geht es mal um Beleidigung, mal gleich um Betrug. Kürzlich verklagten Sie Arnault sogar vor der EU-Wettbewerbsbehörde. Ist das die feine italienische Art, mit der eigenen Familie umzugehen?
De Sole: Ich bin ja US-Bürger. Aber im Ernst: Wir wehren uns nur gegen Arnaults dauernde Klagen. Und die verklagen wirklich alles und jeden.
SPIEGEL: Unter anderem wirft er Ihnen vor, der PPR-Deal sei unrechtmäßig. Außerdem hätten Sie und Gucci-Designer Tom Ford sich acht Millionen Aktienoptionen gegönnt.
De Sole: Ford bekam vier Millionen, ich eine Million. Damit geht die Idiotie schon mal los. Arnault sollte wenigstens richtig zählen. Und er hat keinerlei Belege für irgendeine Unrechtmäßigkeit. Nach allem, was man so liest, ist er selbst mindestens zwölf Milliarden Dollar schwer. Machte er die Milliarden mit seinem Gehalt?
SPIEGEL: Sie haben einen Teil Ihrer Optionen bereits eingelöst.
De Sole: Ja, und? Das ist doch völlig normal, dass man ab und an Optionen ausübt, wenn der Preis gut ist. Im Übrigen stammen die aus einer Zeit vor dem Streit zwischen LVMH und PPR. Und wir bekamen sie für die Arbeit, die wir bei Gucci über die Jahre geleistet haben.
SPIEGEL: Bei Ihnen und Arnault scheinen zwei enorme Egos aufeinander zu prallen.
De Sole: Es geht nicht um Eitelkeiten, sondern ums Geschäft. Und unser Geschäft funktioniert sehr gut.
SPIEGEL: Sind Sie und Arnault zu ähnlich oder zu unterschiedlich?
De Sole: Was den Charakter angeht, kenne ich ihn viel zu wenig. Aber er ist Finanzmann, ich bin Manager.
SPIEGEL: Muss man den Erste-Hilfe-Koffer bereithalten, wenn Sie aufeinander treffen?
De Sole: Das ist nicht nötig, zumal ich ihn 1999 das letzte Mal sah. Er zerrt mich zwar dauernd irgendwo vor Gericht, erscheint dann aber selbst nicht.
SPIEGEL: Ironie der Geschichte: 1994 hätte Arnault Gucci für 400 Millionen Dollar haben können. Damals war ihm das zu teuer.
De Sole: Heute sind wir neun Milliarden wert. Mehr als die Deutsche Lufthansa. Darüber sollte er sich als Aktionär freuen. Aber mittlerweile scheint er auch zu verstehen, dass er dieses Spiel nicht gewinnen kann, weil wir unabhängig bleiben wollen.
SPIEGEL: Wie viele große Spieler werden den momentanen Fusionszirkus im Modegewerbe überleben?
De Sole: LVMH wird vielleicht die Nummer eins bleiben in Sachen Größe. Aber schiere Größe hat mich nie interessiert. Wir werden die Nummer eins sein, was die Rentabilität angeht. Gucci hat in den vergangenen fünf Jahren bewiesen, dass David Goliath ganz schön zu schaffen machen kann. Daneben wird es andere Multimarkengruppen geben - aber immer auch genug Platz für gute kleine Firmen.
SPIEGEL: Gucci hat noch 2,5 Milliarden Dollar, um neue Firmen zu kaufen. Welche darf''s denn sein? Armani? Versace?
De Sole: Darauf werden Sie von mir keine Antwort erwarten, zumal es momentan wirklich genug tolle Firmen gibt: von Boss bis Tod''s.
SPIEGEL: Woher kommt das Fusionsfieber?
De Sole: Ich kann die Frage nur für Gucci beantworten: Wer an die Börse geht, verspricht den Anlegern anhaltendes Wachstum. Eine Luxusmarke wie unsere lebt aber von ihrer Exklusivität. Ab einem bestimmten Punkt erreicht das Wachstum der Marke also Grenzen, die man nur dadurch weiter stecken kann, dass man neue, exklusive Marken kauft ...
SPIEGEL: ... wie Sie selbst den Schuh-Produzenten Sergio Rossi, den Leder-Profi Bottega Veneta und die französische Traditionsmarke Yves Saint Laurent.
De Sole: Genau. So wachsen wir zum Multimarkenunternehmen, statt auf eine einzelne zu vertrauen. Das Erste, was ich einst bei Gucci machte: Ich kappte Hunderte dieser unseligen Lizenz-Deals, über die wir längst die Kontrolle verloren hatten. Wenn wir anfangen, uns für eine neue Marke zu interessieren, fragen wir uns nicht, wie wir das meiste Geld aus ihr herauspressen können, sondern: Wie können wir ihren Wert steigern?
SPIEGEL: Als Eroberer stoßen Sie mitunter auf ähnliche Widerborstigkeit, wie Arnault sie mit Ihnen erlebt hat. Yves Saint Laurent zum Beispiel blieb der ersten Modenschau fern, die nicht mehr er, sondern Ihr Designer Ford verantwortete.
De Sole: Das ist Herrn Saint Laurents persönliche Entscheidung, die viel mit Gefühl zu tun hat. Ich respektiere das völlig. Immerhin gehört ihm das Unternehmen, das er gegründet hat und das seinen Namen trägt, nicht mehr.
SPIEGEL: Einer Ihrer ersten Schritte war, zwei der drei Saint-Laurent-Fabriken zu schließen. Frankreich fühlte sich von Italien ins Gesicht geschlagen.
De Sole: Man sollte nicht aus allem gleich eine nationale Frage machen. Eine der Fabriken produzierte eine Linie, die nicht funktionierte. So entschieden wir, uns auf die Hauptmarke zu konzentrieren: Yves Saint Laurent Rive Gauche. Die anderen beiden Fabriken legten wir zusammen, um eine effizientere Produktionseinheit zu schaffen. Mittelfristig werden wir dem Unternehmen jenen Glanz zurückbringen, den es verdient.
SPIEGEL: Ihr Star-Designer Tom Ford muss nun regelmäßig zwei Kollektionen für zwei völlig unterschiedliche Modehäuser wie Gucci und Yves Saint Laurent kreieren. Ist er damit nicht überfordert?
De Sole: Darauf habe ich eine wunderbar deutsche Antwort: Schauen Sie sich Karl Lagerfeld an! Der entwirft für Chanel und Fendi, kreierte für Chloé und hat seine eigene Kollektion Karl Lagerfeld. Sein Erfolg beweist, dass es geht.
SPIEGEL: Haben Sie keine Angst, dass ein Kreativer wie Tom Ford irgendwann entweder ausbrennt oder abhebt?
De Sole: Er hat viel zu viele Talente, als dass ich mir da Sorgen machen müsste. Tom ist nicht nur Designer, sondern auch ein gewitzter Geschäftsmann, der die Zahlen kennt. Wir können einander wunderbar vertrauen.
SPIEGEL: Wer braucht bei Gucci mehr Genie und Wahnsinn: der Designer oder der Vorstandschef?
De Sole: Das modische Genie überlasse ich Tom.
SPIEGEL: Trifft es Sie, wenn Giorgio Armani das Luxusgeschäft heute eher von Bankern und Managern beherrscht sieht als von Kreativen?
De Sole: Ich weiß nicht mal, ob er das so negativ gemeint hat. Denn auch Armani ist ein großartiger Geschäftsmann, der seine Marke wunderbar managt. Mode ist kein Spiel. Wahrscheinlich war sie es nie. Was zählt, sind Arbeitsplätze, Marktanteile und viel Geld.
SPIEGEL: Für Armani zählt in erster Linie weiter die Kreativität ...
De Sole: ... und ich will auch lediglich hinzufügen, dass es heute eben noch um ein bisschen mehr geht, vor allem Verantwortung. Auch gegenüber Aktionären.
SPIEGEL: Kann es passieren, dass Sie zu Tom Ford sagen: "Wunderbar, aber schmeiß es weg, weil es sich nicht verkaufen wird"?
De Sole: Theoretisch wäre das denkbar. Aber dazu kennen wir uns viel zu lange.
SPIEGEL: Bei Ford sitzt die Schere längst im Kopf?
De Sole: Nein, Mode ist Dialog. Das bedeutet eine Menge Reden und Nachdenken, bis eine neue Kollektion auf den Laufsteg kommt.
SPIEGEL: Was ist das Erfolgsgeheimnis einer Marke?
De Sole: Alle großen Firmen wie Chanel oder Gucci haben eine Seele. Man kann eine Gucci-Boutique besuchen und es persönlich nicht mögen. Man darf uns hassen. Aber man muss anerkennen, dass von der Werbung über die Gestaltung der Läden bis zu jedem einzelnen Produkt alles zusammenpasst und ein Image transportiert. Diese Identität finden Sie im Falle Gucci in Tokio oder Düsseldorf ebenso wie in Los Angeles.
SPIEGEL: Ford genießt den Venice-Beach-Lifestyle an der US-Westküste. Sie ha-ben Ihren Stützpunkt in London. Sitz der Gucci-Gruppe ist Amsterdam. Was ist an dem Unternehmen überhaupt noch italienisch?
De Sole: Alles. Alle Gucci-Produkte werden in Italien gefertigt. Unsere Lederwaren werden mit fast religiösem Eifer rund um Florenz produziert. Nirgendwo sonst finden Sie so viel Tradition in puncto Lederwaren. Diese Qualitätskultur gehört zu uns. Wenn wir plötzlich die Produktion nach Asien verlagerten, wäre das wahrscheinlich ähnlich folgenschwer wie für Porsche, Deutschland zu verlassen.
SPIEGEL: Allein im Dezember stiegen die Umsätze um rund 30 Prozent. Woher kommt diese wieder erwachte Lust auf Luxus? Haben Sie mehr Kunden oder spendablere?
De Sole: Beides. Aber es geht nicht um den Luxus als Wert an sich, sondern um den Spaß an Qualität.
SPIEGEL: Selbst die Gucci-Krokotaschen mit Bambusgriff für rund 10 000 Dollar waren schon ausverkauft ...
De Sole: ... weil die das auch wert sind, denn wir haben die besten Stoffe, die besten Designer und die besten Fabrikanten. Diese Qualitätsmanie mag beim oberflächlichen Blick auf die Tasche gar nicht erkenn bar sein. Aber wer jemals etwas bei uns gekauft hat oder unsere florentinischen Manufakturen gesehen hat, weiß, wovon ich spreche.
SPIEGEL: Man gibt doch nicht 10 000 Dollar für ein Täschchen aus, nur weil es so schön lange hält.
De Sole: Wir verkaufen unseren Kunden auch Stil, Lebensgefühl, Wert und Geschmack. Übrigens bieten wir ja auch Stücke an, die weit weniger kosten. Aber alles ist mit der gleichen Liebe gemacht. Vergleichen Sie nur mal die Metallteile an Taschen von uns mit denen anderer Marken! Da wissen Sie schnell, wo die Unterschiede liegen. Sie können auch sagen: Ein Auto ist ein Auto ist ein Auto. Klar: Ich kann einen Chevrolet für 15 000 Dollar kaufen. Die Mercedes S-Klasse kann mich dagegen 150 000 kosten, und ich finde sie trotzdem phantastisch.
SPIEGEL: Fährt der Gucci-Durchschnittskunde S-Klasse?
De Sole: Oh nein. Er ist zwischen 25 und 45. In Asien eher jünger. Er ist großstädtisch und gebildet. Das Einkommen ist nur ein Teil der Geschichte. Und er ist modebewusst, aber längst nicht so besessen, wie Sie vielleicht vermuten, sondern sucht sich häufig nur jene Accessoires, die gerade zu ihm passen.
SPIEGEL: Waren die Gucci-Handschellen wirklich so ein Verkaufserfolg?
De Sole: Und wie! Aber fragen Sie mich bitte nicht, wozu unsere Kunden ausgerechnet Handschellen brauchen. Ich habe keine Ahnung.
SPIEGEL: Wie dekadent darf oder muss Mode sein?
De Sole: Ich glaube nicht, dass unser Geschäft etwas mit Dekadenz zu tun hat. Mode ist ein Spiegel, der allenfalls ein bisschen Zukunft präsentiert.
SPIEGEL: Was ist wahrer Luxus für jemanden wie Sie, der den ganzen Tag damit zu tun hat?
De Sole: Ich bin schon froh, wenn ich meine Kinder sehe. Segeln wäre ein Luxus. Aber ich habe kürzlich meine Yacht verkauft, weil ich einfach keine Zeit dazu habe.
SPIEGEL: Herr De Sole, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.
Das Gespräch führten die Redakteure Hans-Jürgen Schlamp und Thomas Tuma.
Von Hans-Jürgen Schlamp und Thomas Tuma

DER SPIEGEL 11/2001
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