KONZERNE

SPIEGEL: Herr Wössner, im nächsten Jahr tritt der 44jährige Thomas Middelhoff als Ihr Nachfolger an. Sind Sie sicher, den richtigen Mann ausgesucht zu haben?

Wössner: Ja - soweit man in einer solchen Angelegenheit sicher sein kann. Es war für mich eine unzweifelhafte Entscheidung. Aufsichtsrat und Management-Kollegen sehen das ebenso.

SPIEGEL: Middelhoff hat bislang den kleinen Geschäftsbereich Multimedia geleitet, der weniger Umsatz macht als das Berliner Kaufhaus des Westens. Was qualifiziert ihn zur Führung der Nummer 1 unter Europas Medienkonzernen?

Wössner: Der junge Mann hat, als er wirklich noch ein junger Mann war, die größte Offsetdruckerei Europas erfolgreich geführt. Schon damals wurde klar, daß er eines der herausragendsten Unternehmerpotentiale unseres Hauses ist. Als Benjamin kam er in den Vorstand, wo er in den letzten Jahren Großes geleistet hat. Das von ihm gestaltete Multimedia-Geschäft wird im Jahr 2002 rund zwei Milliarden Mark umsetzen, und das bei angemessenen Kosten. Middelhoff ist in meinen Augen ein hochintegrer und vor allem kommunikationsstarker Unternehmertyp, ein Mann von ganz außergewöhnlicher Qualität.

SPIEGEL: Michael Dornemann, bei Ihnen zuständig für das Musikgeschäft und die TV-Sender, galt als Mitbewerber um den Posten. Warum hatte er keine Chance?

Wössner: Herr Dornemann hat sich persönlich entschieden, seinen Lebensmittelpunkt dort zu sehen, wo er seit Jahren erfolgreich für Bertelsmann die Geschäfte betreibt: in New York. Da er den kompliziertesten und größten Bereich führt, hätten wir dort ein großes Loch aufgerissen. Wir haben uns auf seinen Rat hin entschieden, daß er in Amerika bleibt. Er stimmt zu, daß der sehr viel jüngere Thomas Middelhoff der Richtige für den Generationswechsel ist.

SPIEGEL: Sie haben vor kurzem konzernintern eine Bestandsaufnahme gemacht. Einige Geschäfte laufen "nicht gerade rund", stellten Sie in der Führungskräfte-Zeitschrift management news fest. Das Unternehmen habe eine schwere Wegstrecke vor sich. Was läuft falsch?

Wössner: Nichts, aber wir segeln mit unseren Stammgeschäften in Europa zum Teil in schwierigem Wetter. Die jahrelange Konsumgüterkonjunkturflaute trifft alle, auch uns. Die Stammgeschäfte - Buchverlage und Buchklubs, Zeitschriften und Zeitungen, Druckereien - laufen im Inland daher relativ gedämpft. Verstehen Sie mich aber nicht falsch: Die Geschäfte sind in Ordnung, es fehlt nur der Glanz und die richtige Power.

SPIEGEL: Sie werden Ihre Gewinnprognose für das laufende Geschäftsjahr nicht halten können. Läuten schon die Alarmglocken?

Wössner: Ich bitte Sie: Mit einem Betriebsgewinn von rund 1,6 Milliarden Mark sind wir im Geschäftsjahr 1996/97 besser als im Vorjahr. Ich kenne keinen Medienkonzern weltweit, dem es besser geht.

SPIEGEL: Warum dann der interne Tadel?

Wössner: Weil wir mit uns selbst immer sehr streng sind. Und gemessen an unseren Maßstäben, kann ich derzeit nicht ganz zufrieden sein: Was uns im Jahresabschluß die Schulnote 2 bis 3 bringt und den geplanten Gewinn leicht verfehlen läßt, sind naturgemäß die Engagements bei unserem Fernsehunternehmen CLT-Ufa. Dort haben wir riesige Anlaufverluste für neue Sender sowie beträchtliche Abschreibungen auf Firmenwerte zu verdauen. Ein paar Unwuchten in unserem Stammgeschäft kommen hinzu: Das deutsche Zeitschriftengeschäft läuft eher flau, im Buchbereich haben wir zum erstenmal seit Jahren eine Negativabweichung gegenüber unserer Planung, aber das betrifft insgesamt nur 4 von 50 Geschäftsfeldern in diesen Bereichen.

SPIEGEL: Ihr Stellvertreter im Bertelsmann-Vorstand, Gerd Schulte-Hillen, rühmte in einem Aufsatz zum 75. Geburtstag von Eigentümer Reinhard Mohn die Abenteuerlust der Aufbaujahre. Zeigt Bertelsmann heute nicht die typischen Verkrustungen eines Großkonzerns? In den "Außenstellen" des Unternehmens ist von Inzucht die Rede und von einer Abschottung der Gütersloher Führung.

Wössner: Die von Ihnen festgestellte Gütersloh-Zentrierung gibt es nicht. Ich habe früher von fünf Arbeitstagen in der Woche vier draußen verbracht und erst in den letzten Jahren meine Gewohnheiten geändert. 1989 saß ich als Vorstandsvorsitzer für ein halbes Jahr in New York, um unsere Geschäfte vor Ort zu managen. Das Gütersloher Management ist doch in der ganzen Welt zu Hause.

SPIEGEL: Sie sagen also, das Klima in Gütersloh sei noch immer von Abenteuerlust geprägt?

Wössner: Die Abenteuerlust und der Unternehmermut von Herrn Mohn sind unbestritten und stehen für sich. Aber in meiner Zeit, also von 1981 bis 1997, haben wir Abenteuer zuhauf veranstaltet. Wir sind mit all unseren Geschäften ganz groß im schwierigsten Markt, den USA, eingestiegen, haben das Musiklabel RCA akquiriert, haben den Spitzenverlag Doubleday gekauft. Das ist, als ob ein Amerikaner heute den Springer Verlag übernehmen würde. Ist Ihnen das nicht abenteuerlustig genug?

SPIEGEL: Unternehmen kaufen kann jeder, wo waren die großen Geschäftsideen?

Wössner: Wenn Sie solche Tiger wie in den USA reiten können, haben Sie ein wirkliches Abenteuer bestanden. Wir haben daneben das neue Fernsehzeitalter mitgestaltet. Wir haben aus RTL die TV-Erfolgsgeschichte Europas gemacht.

SPIEGEL: RTL-Chef Helmut Thoma beklagt immer wieder, die Bertelsmänner würden von Fernsehen nichts verstehen. Und Ihre eigene Kreation, der damalige Informationskanal Vox, wurde ein Debakel, das den Konzern über 300 Millionen gekostet hat.

Wössner: Über Vox ärgere ich mich noch heute. Aber der Erfolg von RTL war nun wirklich eine Gemeinschaftsleistung. Bei allem Respekt und aller Zuneigung zu Helmut Thoma: Für den Start mußten wir vieles leisten, zum Beispiel Frequenzen kriegen, die hat nicht nur Herr Thoma besorgt. Wir haben unser TV-Geschäft aus dem Nichts zu einem Wert von heute 5 bis 10 Milliarden Mark aufgebaut. Das alles ist in Gütersloh vorgedacht und konzipiert worden. Hier ist ein Labor für Kreativität, systematische Unternehmensentwicklung und besondere Findigkeit. Wo gibt es etwas Vergleichbares?

SPIEGEL: Wirklich visionär war die Idee, frühzeitig in den Handel mit Filmrechten einzusteigen. Dieses Feld hat Bertelsmann allerdings Leo Kirch überlassen.

Wössner: Was wollen Sie eigentlich? Herr Mohn hat die Buchklubidee in den fünfziger Jahren entwickelt und Gruner + Jahr akquiriert. In unserer Zeit wurde das Auslandsgeschäft von Zeitschriften aufgebaut, wir waren zeitweilig das größte Medienunternehmen der Welt. Dann hat es den Neuaufbau von Fernsehsendern gegeben. SPIEGEL: Sie haben viele Sender und wenig Programm zum Senden. "Wir haben einen Ferrari, aber Kirch hat den Sprit", haben Sie selbst mal gesagt.

Wössner: Ich bestreite doch nicht, daß neben den vielen richtigen Dingen, die wir getan haben, auch manches unterlassen wurde. In den frühen Jahren, als der Filmhandel sich langsam entwickelte, hätten wir dieses Geschäft sicher etwas energischer anpacken können.

SPIEGEL: In einem Schreiben an Ihre Spitzenkräfte beschreiben Sie die Gegensätze zwischen Realität und Ziel. Dort steht der Realität "Gütersloh" das Ziel "natürliche Internationalität" gegenüber; dort kontrastiert die Realität "industrielles Systemgeschäft" mit dem Wunsch nach "kreativem, personengetriebenem Inhaltegeschäft".

Wössner: In unseren internen Diskussionen sind wir, das sehen Sie daran, schonungslos gegenüber uns selbst. Natürlich denken wir darüber nach, ob eine Gütersloh-Zentrierung gegeben ist oder nicht. Wir kommen aber zu der Auffassung: Nein, sie ist nicht gegeben. Daß jemand in Hamburg oder New York das anders sieht, ist möglich. Deshalb muß es aber nicht richtig sein.

SPIEGEL: Zur Neuorientierung bei Bertelsmann gehört auch, daß Sie etliche Firmen abgestoßen haben, etwa einen großen Schweizer Telefonbuchverlag. Wann ist dieser Prozeß beendet?

Wössner: Wir trennen uns bei dieser Portfolio-Bereinigung lediglich von einigen Randfirmen, die nicht in unser strategisches Konzept passen. Ein Beispiel: In der Not der siebziger Jahre, als Papier knapp war, hat unsere Vorgängergeneration eine Papierfabrik am Gardasee gekauft. Die brauchen wir heute nicht mehr, also suchen wir in aller Ruhe einen Käufer. Wir sind ein Haus für Medieninhalte und investieren nicht mehr in Stahl und Eisen.

SPIEGEL: Weltweit steht Bertelsmann in der Hitparade der Medienriesen hinter Time Warner und Disney. Stört Sie das?

Wössner: Größe allein ist für mich kein Maßstab, mir geht es um qualitative Marktführerschaft in einzelnen Medienmärkten und um Strukturen, die auch in Zukunft tragfähig sind. Die beiden genannten US-Firmen haben ihre Größe weitgehend fremdfinanziert. Bertelsmann dagegen steht fast schuldenfrei da. Wir sind das wahrscheinlich rentabelste Großunternehmen der Branche.

SPIEGEL: Der Zwang zur Globalisierung ist unverkennbar. Wo wollen Sie wachsen?

Wössner: China und Asien sind regional strategische Schwerpunkte für die nächsten Jahre. Wir haben bei unserem Gesamtgeschäft einen Anteil von etwa 34 Prozent in Deutschland, 32 Prozent in Europa, 25 Prozent in Amerika und nur 5 bis 7 Prozent in Asien. Dort müssen wir bis zum Jahr 2005 rund 20 Prozent schaffen. Im Fernsehen wollen wir das Free-TV bei CLT-Ufa und das Pay-TV rund um Premiere zu einem Block zusammenschmelzen, um die führende Position in Europa zu sichern. Schon heute sind wir der größte Rundfunkveranstalter Europas.

SPIEGEL: Der Ausbau kostet Milliarden. "Unser Engpaß ist das Eigenkapital", sagt Ihr Chefcontroller. Muß Ihr Unternehmen, das bisher nicht an der Börse notiert ist, neue Wege bei der Finanzierung gehen?

Wössner: Es gibt keinen wirklichen Engpaß, nur einen künstlichen, und den haben wir uns selbst auferlegt. Denn wir wollen in jedem Geschäftsjahr nach Möglichkeit eine Gesamtkapitalrendite von 15 Prozent erzielen. Diese Formel hat eine strategische Wächterfunktion. Jetzt haben wir 13 Prozent. Wenn diese Marke unterschritten wird, gehen hier die roten Lampen an. Denn bei weniger als 12 Prozent können wir die Bertelsmann-Genußscheine nicht mehr wie versprochen mit 15 Prozent verzinsen. Die Gefahr besteht aber nicht.

SPIEGEL: Warum besorgen Sie sich nicht wie der Kirch-Sender Pro Sieben frisches Geld am Kapitalmarkt?

Wössner: Unser System ist ein anderes: Wir expandieren, wir kaufen zu, um dann die Neuerwerbungen zu konsolidieren. Dieser Prozeß von starker Anspannung und einer dann folgenden Konsolidierungsphase ist ein sich selbst regulierender Exzellenzprozeß. Da gibt es für mich kein Wackeln. Ich halte unser bestehendes Finanzierungskonzept, das noch auf Reinhard Mohn zurückgeht, fast schon für eine "Zauberformel", die mutiges Wachstum und Risikoeingrenzung auf einen vernünftigen Nenner bringt.

SPIEGEL: Im Musikgeschäft will Bertelsmann an die Weltspitze. Müssen Sie da nicht mehr Geld in die Hand nehmen, als derzeit in der Konzernkasse ist?

Wössner: Ich bin nicht puristisch. Wenn wir in den strategischen Notfall X kommen oder wenn wir im Musikbereich Chancen für ein grandioses Durchstartszenario sehen, kann ich mir einen Börsengang prinzipiell gut vorstellen. Nicht der Gesamtkonzern, nur der Musikbereich würde dann in ein börsennotiertes Unternehmen umgewandelt.

SPIEGEL: Das meiste Geld verdient Bertelsmann noch immer mit Büchern und Zeitschriften, ausgegeben wird es vor allem für riskante und derzeit kaum profitable Fernsehgeschäfte. Wie soll das gutgehen?

Wössner: Im Augenblick sind wir in einer Umbruchphase. Die starken Stammgeschäfte müssen alles tragen, was wir bei Free-TV, Pay-TV und Multimedia investieren. Aber, keine Angst: In zwei, drei Jahren erreicht unser Fernsehgeschäft mehr als sieben Milliarden Mark Jahresumsatz und ein Betriebsergebnis von mindestens zehn Prozent im Kernbereich.

SPIEGEL: Informationen aus dem Aufsichtsrat zufolge rutscht allein die CLT-Ufa in den nächsten zwei Jahren mit einem Verlust von jeweils 50 Millionen Mark in die roten Zahlen.

Wössner: Vor dem Hintergrund unseres Gesamt-Zahlenwerkes spielen solche Investitionssummen keine Rolle. CLT-Ufa ist ein großer strategischer Wurf, der erst nach dem Jahr 2000 relevante Ergebnisbeiträge liefern wird.

SPIEGEL: Zu den schon erkennbaren Lasten im Free-TV kommen die Anlaufverluste im Abonnenten-Fernsehen hinzu. Wie teuer wird Pay-TV?

Wössner: Das wird ein Abenteuer sein, von dem wir heute nicht wissen, wie es in zehn Jahren ausgeht. Aber wir werden das Risiko nach unten so abdichten, daß keine Gefahr für den Konzern entsteht. Die Chancen des Pay-TV-Geschäfts sind im Erfolgsfall hoch interessant.

SPIEGEL: Kirch und Bertelsmann haben sich zwei Jahre lang eine Milliardenschlacht um Filmrechte und Decodertechnik geliefert. War das wirklich nötig?

Wössner: Es war komplett unnötig. Und am Ende ist genau das eingetreten, was wir immer vorausgesagt haben. Kirch kann beim Pay-TV allein nicht weiter. Er wird mit uns zusammenarbeiten müssen. Bertelsmann und Kirch bauen nun gemeinsam die Autobahnen für das digitale Fernsehen in Deutschland, auf denen in Zukunft jeder Anbieter nach Belieben aktiv werden darf. Nur so wird in Deutschland Pay-TV überhaupt möglich.

SPIEGEL: Immerhin konnte Kirch durchsetzen, daß seine Technik für das Bezahl-Fernsehen zum Standard wird.

Wössner: Das ist mir wirklich egal: Nehmen wir dein Auto, nehmen wir mein Auto - Hauptsache, wir teilen uns den Sprit. Wenn wir mit Kirch und Telekom gemeinsam eine für alle offene Digitalplattform schaffen und interessante Programmpakete anbieten, dann wird Pay-TV zu einem guten Geschäft, und die Menschen werden davon hohen Nutzen haben.

SPIEGEL: Mit wieviel Kunden rechnen Sie?

Wössner: In zehn Jahren hat Pay-TV in Deutschland sechs Millionen Abonnenten und bringt sechs Milliarden Mark an Erlösen. Die Pionierjahre bis dahin, mit Anlaufverlusten zwischen zwei und drei Milliarden Mark, bleiben uns allerdings nicht erspart.

SPIEGEL: Die Rieseninvestitionen können sich nur lohnen, wenn das Kartell aus Bertelsmann, Kirch und Telekom dicke Monopolgewinne abschöpft. Glauben Sie wirklich, die Politik wird das akzeptieren?

Wössner: Kooperation ist kein Monopol. Die Infrastruktur steht der gesamten Öffentlichkeit zur Verfügung. Das ist ein einmaliges Marktöffnungskonzept und kein Monopol. Noch mal: Wir bauen die Autobahnen, auf denen alle fahren können.

SPIEGEL: Aber den Sprit dafür, sprich Filme und Sportereignisse, haben nur Sie und Kirch in ausreichender Zahl. Wird am Ende nicht doch ein gemeinsames Pay-Programm Kirch/Bertelsmann stehen?

Wössner: Es gibt verschiedene Optionen, die auch davon abhängen, was kartellrechtlich möglich ist. Es steht noch dahin, ob die Kooperation eines Tages in einer engeren Zusammenarbeit unserer Pay-Aktivitäten enden könnte.

SPIEGEL: Sie wollen in jedem Fall Preise und Filmangebot miteinander abstimmen. Ist diese Kooperation nicht eine Täuschung des Kartellamtes und der Kunden?

Wössner: Nein, aber wir machen, was machbar ist. Das ist im Unternehmer-leben so.

SPIEGEL: Ärgert es Sie, daß ein viel kleinerer Einzelunternehmer wie Kirch dem Weltkonzern Bertelsmann so schwer zugesetzt hat?

Wössner: Ich bin froh, daß wir uns einigen. Es gibt da für mich keine Emotionen.

SPIEGEL: Ist Kirch ein "Pirat" des Fernsehens, wie RTL-Chef Thoma sagt?

Wössner: Ich würde das so nicht nennen. Sicher war Herr Kirch in seinen jüngeren Unternehmerjahren ein Visionär und ein sehr mutiger und vielleicht auch fintenreicher Mann. Er hat ein grandioses unternehmerisches Werk aufgebaut, vor dem ich Respekt habe. Seine bisherigen Bemühungen um die Monopolisierung des Pay-TV-Marktes halte ich für weniger visionär. Hier haben unternehmerischer Mut, vielleicht sogar Übermut, und der Wille, noch mal was Großes zu bewegen, zu Handlungen geführt, die ich nicht nachvollziehen kann.

SPIEGEL: Die Bevölkerung, die den Decoder und Ihre TV-Programme kaufen soll, ist mißtrauisch. Die Leute müssen viel Geld zahlen für Sendungen, die es bislang kostenlos gab.

Wössner: Wer ist hier mißtrauisch? Jedes Jahr abonnieren 300 000 neue Leute Premiere, jetzt haben wir schon 1,5 Millionen Abonnenten. Das ist aus meiner Sicht ein klarer Vertrauensbeweis.

SPIEGEL: Der Boxkampf zwischen Tyson und Holyfield war nur im Pay-TV bei Premiere zu sehen. Wichtige Bundesliga-Spiele gibt es live nur gegen Bezahlung. Das ärgert viele.

Wössner: Für Information und Unterhaltung müssen Menschen ebenso zahlen wie für Lebensmittel. Sie können dann den Boxkampf live sehen, zu jeder Tages- und Nachtzeit, seziert und kommentiert - ein wunderbares TV-Erlebnis.

SPIEGEL: 30 bis 50 Dollar kostet eine solche Live-Übertragung in Amerika. Ist es bald auch in Deutschland soweit?

Wössner: Bei uns können Sie für 50 Mark im Monat Pay-TV sehen, und zwar alle Filme dieser Welt und jede Woche Fußballbundesliga live. Das Preisniveau wird im digitalen Pay-TV im wesentlichen stabil bleiben.

SPIEGEL: Die EU-Kommission fordert eine Liste mit Ereignissen, die alle sehen dürfen. Was gehört ganz oben auf diese Liste?

Wössner: Ich glaube, die Bevölkerung hat ein Recht darauf, auch künftig die Olympiade kostenlos sehen zu dürfen. Ich bin dagegen, dieses Ereignis nur für Abonnenten von Pay-Sendern zu reservieren.

SPIEGEL: Die Fußballweltmeisterschaft ist ...

Wössner: ... für mich ein Ereignis, das wir sowohl für Pay-TV-Kunden als auch für normale Fernsehzuschauer anbieten sollten. Man könnte die Spiele zuerst im Pay-TV zeigen und dann zeitversetzt im werbefinanzierten Fernsehen. Jedes generelle Verbot von einzelnen Sportarten für das Abonnenten-Fernsehen lehne ich allerdings ab. Damit würden diejenigen, die Rechte an diesen Ereignissen besitzen, quasi enteignet. Das sind in erster Linie Vereine und Sportverbände.

SPIEGEL: Herr Wössner, Sie sind jetzt 21 Jahre Vorstandsmitglied, haben ein Berufsleben mit Chauffeur, Firmenjet und Millionengehalt hinter sich. Wie "normal" kann man da noch sein?

Wössner: Ich arbeite täglich zwischen 14 und 16 Stunden, habe nur an Wochenenden ein paar freie Stunden, da wirkt der Arbeitsdruck allein schon stark normalisierend. Die Abhebegefahr ist bei mir nahe Null. Die Insignien, die Sie nennen, sind für mich schlichte Arbeitswerkzeuge, ohne die diese Arbeitsbelastung überhaupt nicht zu bewältigen wäre. Zudem sorgen meine Kinder für die nötige Bodenhaftung.

SPIEGEL: Sie erinnern sich an keinen Fall von Realitätsverlust?

Wössner: Natürlich denke ich nicht mehr in den Sparsamkeitskategorien wie früher zu Studentenzeiten. Wenn man in solch einem Umfeld lebt, ausgestattet mit meinem Einkommen, dann ist es manchmal eine Überraschung zu sehen, daß 100 Mark für manchen Bürger sehr viel Geld ist.

SPIEGEL: In Ihrem Konzern gibt es zum Jahresanfang das sogenannte Januar-Gespräch, bei dem sich der Vorgesetzte von engsten Mitarbeitern kritisieren läßt. Was wurde Ihnen in diesem Jahr vorgeworfen?

Wössner: Dieses Jahr hat das Januar-Gespräch für mich zum erstenmal nicht stattgefunden. Die Anspannung war enorm. Meine Sekretärin hat gesagt: "Das will ich Ihnen nicht auch noch antun." Auch der Vorstand hat, wegen Arbeitsüberlastung, zum erstenmal darauf verzichtet. In den Jahren davor wurde immer mal angemerkt, daß ich gelegentlich etwas hart in meiner Kritik sei. Dieselben Leute sagen aber auch: Ich könne intensiv loben.

SPIEGEL: Der SPD-Politiker Peter Glotz hat Sie als Mann mit Feldherrnqualitäten beschrieben. Ist Ihr Wechsel auf den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden ein echter Rückzug oder nur ein Stellungswechsel, um von ganz oben die Schlacht auf den internationalen Medienmärkten anzuführen?

Wössner: Das ist ein vollständiger Wechsel

des Aggregatzustands. Jetzt bin ich Vollblutunternehmer mit allen Insignien, Anforderungen, Nöten und Möglichkeiten. Künftig werde ich professioneller Aufsichtsrat sein - mit aller Hilfsbereitschaft, aller Disziplin und aller Zurückhaltung, die dieses Amt verlangt.

SPIEGEL: Herr Wössner, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

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Geplante Ergebnisverbesserungen des Bertelsmann-Konzerns

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Geplante Ergebnisverbesserungen des Bertelsmann-Konzerns

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